흔히 인용되는 통계에 따르면, 가족 사업의 30%만이 2세대까지 이어지고, 10~15%가 3세대까지, 그리고 3~5%가 4세대까지 이어진다고 합니다.
이제 관점을 좀 바꿔보죠. 3~4세대에 해당하는 기간 동안 어떤 종류의 사업이 여전히 남아 있을까요? 1950년부터 2009년까지 상장된 25,000개 기업을 조사한 결과, 평균적으로 15년 정도 지속되었거나, 심지어 한 세대도 지나지 않은 것으로 나타났습니다! 이런 맥락에서 가족 사업은 꽤 오래 지속되는 것처럼 보이지 않나요?
4차 산업 시대의 극심한 경쟁에서 가족 기업은 다른 형태의 소유, 특히 상장 기업에 비해 타고난 강점을 가지고 있습니다. 2차와 3차 산업 시대에 기업은 방대한 기회에 접근할 수 있었기 때문에 승리 전략은 주로 규모에 초점을 맞추었습니다. 상장 기업은 막대한 자본을 조달하는 동안 명확한 이점을 가지고 있었습니다. 하지만 오늘날의 기업은 더 이상 끝없는 기회를 찾지 않습니다. 대신, 그들은 더 느린 성장과 더 빈번한 경제 위기의 치열한 경쟁 세계에서 생존을 위해 고군분투해야 합니다.
이런 상황에서 이전에는 가족 사업에 걸림돌로 여겨졌던 특성이 이제는 강력한 이점의 원천으로 나타나, 모든 기업이 직면하고 있는 점점 더 치열해지는 경쟁에 더 잘 적응할 수 있는 잠재력을 제공합니다.
특히, 가족 기업은 다음의 5가지 핵심 분야에서 지속 가능한 이점을 얻을 수 있는 기회가 있습니다.
1.) 인재: 대량 고용에서 더 높은 소명으로 :
20세기 대부분 동안 성공은 회사가 더 많은 직원을 고용, 교육, 유지할 수 있는 능력에 달려 있었습니다. 이는 직원들이 장기적인 충성심을 생계형 임금과 연금 계획으로 교환했던 회사인의 시대였습니다. 오늘날의 지식 경제에서 성공은 대신 가장 재능 있는 사람들을 찾고, 힘을 실어주고, 유지하는 데 달려 있습니다. 기업은 경쟁력 있는 임금과 혜택을 제공하는 것 이상을 해야 합니다. 그들은 회사를 위해 일하는 본질적인 가치를 명확히 하는 “더 높은 소명”을 제공해야 합니다. 직원들은 큰 급여나 빠른 승진을 바라기 때문이 아니라 회사의 사명과 가치를 믿기 때문에 열심히 일하고 싶어합니다. 가족은 가치의 주요 전달자이며, 기업 가족은 조직 문화의 섬유질에 가치를 엮을 수 있습니다. 직원은 가족 사업에서 소유자와 직접 일하기 때문에 종종 뚜렷한 충성 효과가 나타나 중요한 사명감을 강화합니다.
2.) 투자: 다른 사람의 돈에서 자본으로:
규모 경제에서 자본은 성공의 생명선이었습니다. 그리고 성장 속도를 감안할 때 자본은 항상 수요가 있었습니다. 그러나 오늘날의 경제에서 우선순위는 투자의 양에서 질로 옮겨갔습니다. 외부 자금은 가치 창출과 상쇄되는 단기적 결과를 달성해야 하는 압력을 가져옵니다. 가족 기업은 다른 회사로 쉽게 이전되지 않는 “포로 자본”을 확보할 수 있기 때문에 이러한 문제가 없습니다. 소유주는 종종 분기 또는 연도가 아닌 수십 년 단위로 세대적 관점에서 생각합니다. 만족시킬 외부 시장이 없기 때문에 장기적인 관점을 취하고 지속 가능한 경제적 가치를 기반으로 결정을 내릴 수 있습니다. 결과적으로 가족 자산은 자본 비용이 매우 낮아 기업이 원금 상환에 대해 걱정할 필요 없이 주주들의 연간 요구를 충족할 수 있습니다. 게다가 위험에 처한 돈이 자신의 돈이기 때문에 가족 기업은 지출에 신중한 경향이 있으며, 검소함에서 비롯되는 규율은 최고 수준의 성장을 달성하기 어려울 때 엄청난 이점이 됩니다.
3.) 평판: 이익 동기에서 지속 가능한 발자국까지:
과거에는 회사가 평판을 쌓을 수 있는 미디어 매체가 비교적 적었고, 대기업은 곧 이를 통제할 방법을 찾았습니다.불행한 고객은 기껏해야 편집자에게 편지를 쓸 수 있었습니다.이제는 결함이 있는 제품의 사진을 클릭하여 소셜 미디어에 업로드하면 갑자기 바이럴이 됩니다!
가족 사업은 지속 가능한 발자국을 구축하는 데 큰 우위를 점합니다. 가족과 운영하는 지역 사회 사이에는 종종 개인적인 연결이 있습니다. 가족에게는 평판이 중요합니다. 지역 사회에 대한 투자는 경제적 이유 외에도 사회적 이유가 있을 가능성이 높습니다. 더 긴 시간적 지평을 통해 지역 사회를 강화하고 수익을 창출하는 것 사이의 상충 관계는 간단히 사라질 수 있습니다.
4.) 조직: 복잡성 관리에서 신속한 대응까지:
20세기의 선도적 기업은 거대 기업이었습니다. 헨리 포드의 회사는 양털로 시트 커버를 만드는 양을 위한 방목지를 소유하는 것을 포함하여 처음부터 끝까지 전체 가치 사슬을 망라했습니다. 그러나 매우 복잡한 구조를 관리하는 대신 21세기의 가장 큰 조직적 과제는 변화에 대처하는 것입니다. 기업은 유연하고 적응력이 있어야 하며 변화하는 시장 상황에 대응하여 신속하고 단호한 조치를 취할 수 있어야 합니다. 가족 기업은 이러한 신속한 대응의 필수 요건을 처리하는 데 적합합니다. 이들은 정보가 리더에게 빠르고 쉽게 흘러들어가고 결정이 내려지는 민첩하고 평평한 구조를 갖는 경향이 있습니다. 또한 최종 의사 결정권자와 직원 간의 직접적인 연결이 더 많은 경우가 많습니다. 위임에는 덜 능숙하지만 조직을 행동에 더 빠르고 단호하게 투입할 수 있습니다. 가족 소유가 허용하는 프라이버시는 임원이 시장 기대치를 충족하는 것보다 전략에 집중하는 데 도움이 됩니다.
5.) 거버넌스: 권력분립에서 참여 소유자까지:
대규모 상장 기업의 의사 결정은 주로 경영진에 달려 있으며, 경영진은 일반적으로 다수 주주로 구성되지 않습니다. 결과적으로 사업 소유권은 일상적인 통제에서 분리되어 “주인-대리인” 문제가 발생합니다. 우수한 기업 거버넌스의 전통적 우선순위는 종종 주식 연계 보상 계획을 통해 경영진 인센티브를 주주 이익과 일치시키는 것이었습니다. 하지만 20세기 말에는 이러한 노력이 실패했다는 것이 분명해졌습니다. 스톡 옵션을 통해 경영진이 소유자처럼 행동하도록 하려는 노력은 실패하여 급여가 급등하고 Enron과 같은 숫자 조작 스캔들로 이어졌습니다.
가족 사업에서 주요 대리인 문제는 훨씬 덜 심각한데, 이는 참여적 소유권을 촉진하기 때문입니다. 소유자가 적다는 단순한 사실로 인해 의사 결정에 대한 감독이 훨씬 더 쉬워집니다. 수백 명의 소유자가 있는 가족 사업조차도 수십만 명에 달하는 소유자가 있는 상장 기업보다 효과적인 감독을 제공할 수 있는 입장에 있습니다. 그리고 많은 소유권 지분을 가진 가족 구성원이 사업 관리에 참여할 때 인센티브가 쉽게 조정됩니다.
공공 기업은 지난 세기 대부분 동안 기업 기업의 지배적인 모델이었으며, 이는 특정 경제 상황에 대한 최상의 해결책이었습니다. 하지만 이러한 상황은 바뀌었고 가족 기업이 이제는 유리합니다.
